环球视野下，企业人力资源管理的变革、转型

人力资源管理的发展历程就是一部持续的人力资源变革转型史。羿平女士在专访中首先谈及，近年国内越来越多的企业已经深刻意识到传统人力资源管理变革宗旨与实施价值所在。

羿平女士是中国资深人力资本管理专家之一，是中国人力资源职能转型领域具影响力的倡导者。是科技部创新CEO训练营导师，清华金融协会专家讲师，清华HR企业家协会HR领域特聘专家。她强调“组织效能的核心在于人，人的关键在于人力资源职能”，并针对中国企业特点，将人力资源共享服务模式这一实践进一步升华，助力中国企业的人力资源转型之旅。荣获“2019中国人力资源服务100人”并被评为第一资源智库专家。

羿平女士认为，现代人力资源管理模式转型，是基于将人力资源专家中心（HRCOE）、人力资源共享服务中心 (HRSSC)、人力资源业务伙伴 (HRBP)的结合，共同构建现代人力资源管理的“三驾马车”，即人力资源管理三支柱模式。此种转型，也是现今人力资源管理变革转型的总体发展趋势。

一般的中小型企业，人力资源部门并非需要设置完整、典型的人力资源三支柱运营模式。通常，人力资源专家中心、人力资源业务伙伴、人力资源共享服务中心这三个角色集于一身；当企业发展规模达到上千人以上，三个角色就需要彼此的功能与作用，进行人力资源管理转型成为必然。

谈起这三者之间的关系，羿平女士借用了一个形象的比喻：“人力资源业务伙伴可以称之为汽车的探照灯，可以洞悉外部环境的变化，掌握一手信息，也是具体制度和流程的实施者；人力资源专家中心可看作为方向盘，选择和调整前进道路的方向；人力资源共享服务中心可以称之为发动机，快速高效解决人力资源管理的内部问题。”

基于多年的企业人力资源转型服务经验，羿平女士强调：针对人力资源管理三支柱，人力资源业务伙伴需要确保自身所负责区域内的人力资源业务顺利运行，并贴近业务配备人力资源，一方面提供统一的服务界面，提供端到端的解决方案；另一方面“将指导员配到连队，思想工作渗透到班集体。”为公司核心价值观的传承和政策落地提供组织保障。

对于一名优秀的人力资源业务伙伴而言，羿平认为有三个重点环节需要关注。首先，需要了解行业发展趋势、竞争态势，捕获业务信息，准备相应解决方案并在业务部门推广与应用，解决实际商业问题；其次，需要了解人才的优劣势，将不同人才组建为一个协同工作的最佳团队，形成和谐、积极向上的工作氛围。另外，优秀的人力资源业务伙伴也能成为内部员工值得信赖的人，与员工建立一种信任关系。

作为人力资源专家中心，既需要着眼于细微之处，也需要在系统层面具有宏观的把控，人力资源专家中心的从业者需要拥有强大的调研能力、逻辑思维能力、分析判断能力，满足企业分支机构的个性化需求之时，确保公司层面在人力资源政策、制度、流程的一致性、有效性以及延续性，并为人力资源业务伙伴提供技术支持。

人力资源共享服务中心是人力资源标准服务的提供者，提供标准化、流程化的高效服务，使人力资源管理者从操作性事务中释放出来，提升整体服务效率。人力资源共享服务中心需要不断提高工作效率，降低成本，提升员工对于服务的满意度，同时为人力资源业务伙伴提供数据分析支持，提升决策水平。

人力资源管理三支柱在国内企业中越来越被接受，中国企业正在顺势而为。不过，从目前优秀的欧美企业实际落地实施中，已有经典的人力资源管理三支柱呈变形趋势：从“三支柱”变成了“两顶帽子”，或是“三个支柱”的交叉和变形，或是其中一个支柱已经消融。这一富有价值的研究发现可以为中国企业人力资源部门转型提供更多价值借鉴。

羿平女士解释说道：“首先，以‘两顶帽子’而言，在企业实践种发现，人力资源共享服务中心的高级管理人员可以参与到整个企业的人力资源制度、政策、流程的设计中，人力资源专家中心与人力资源共享服务中心两者之的边界在模糊化，人力资源业务伙伴继续发挥其职能，如此，‘三支柱’就变为了‘两顶帽子’；其次，当企业人力资源业务伙伴拥有强大的专业能力，他们可以兼任人力资源专家中心的职能，当企业面临某些制度的制定、修改，人力资源业务伙伴可针对项目打造一支临时项目团队，组成虚拟的人力资源专家中心，人力资源专家中心和人力资源业务伙伴融合在了一起，这是另一种‘两顶帽子’的表现形式。最后，随着变革逐渐深入，人力资源共享服务中心的职能可能由外部第三方机构运营和管理，在企业内部，人力资源业务伙伴和人力资源专家中心主要关注人才供给、人才管理，人才激励，‘两顶帽子’或是未来的发展趋势。”

人力资源共享服务中心建设的误区、实践及根本目标

羿平女士曾为众多的跨国集团实施人力资源转型服务项目， 她深有感触的说：上世纪90年代末期，北美和欧洲企业已经开启人力资源管理转型，例如，通用电气，西门子，奔驰，雅诗兰黛历经多年，通过探索、构建、落地，才终究实现成功转型，且这种转型并非一蹴而就，其变革仍随着外部市场与政策环境，内部业务导向与产品体系的不断调整，而随之演进中。

对于中国企业，虽然起步较晚，但是加入转型队伍的数量越来越多，这也使我们获得可以弯道超车的契机。羿平非常自信地说到：“虽然在人力资源管理转型方面，中国企业转型起步落后于欧美企业，但在移动互联网领域，中国企业正在形成弯道超车之势。相信中国企业也能够通过人力资源职能转型这一有利抓手来倒逼企业人力资本管理，实现其成功升级，走出中国企业特点的道路。”

作为人力资源共享领域的先行者，和致众成在人力资源管理领域走过了风雨十载。近年来，和致众成在人力资源管理咨询服务业务中，聚合更多内部资源，更加专注企业人力资源转型的顶层设计咨询以及方案落地实施服务内容，经过多年成功的项目实施，积累了相当数量的国内大规模体量企业，在人力资源管理方面的方法论方面，开发了多项客观评估人力资源职能、系统、运营情况的效果诊断工具等。

根据多年来的观察，羿平女士认为当前快速发展的民营企业对于人力资源转型有着非常急切与务实的需求。以一家民营企业举例，仅仅在半年内，成功上线人力资源信息系统，并完成了从传统的人力资源管理转型为人力资源管理三支柱，可以看出中国民营企业如何把握弯道超车的机会。

在转型过程中，愈来愈多的中国企业开始建设人力资源共享服务中心，在建设过程中，面临一系列的挑战，例如，定位不清、系统支持不给力、降本增效不明显是中国企业人力资源共享服务中心组建中的主要挑战。同时，企业管理层也面临着一些建设的认识盲区，例如：忽略围绕业务目标进行人力资源管理转型，在转型过程中忽略了人力资源部门组织模式的变革，人才队伍的能力建设等切实问题。

谈及人力资源共享服务的实践，羿平女士坦承转型其实是一项非常艰巨的综合工程。首先，建立共享服务中心之前，需要先厘清为何要建立共享服务中心，如果仅仅是为了建立共享服务中心而建立，最终结果必然是徒劳的，结果不过是把人力资源管理人员集中起来交付服务而已。

其次，部分企业认为，建立共享服务中心等同于上线IT系统，这也是误解了建立共享服务中心的初衷，IT系统是建立共享服务中心的重要部分，但是在建立IT 系统之前，需要对于共享服务中心的业务、运营流程有清晰的定位、设计和规划之后，再去建立信息系统，而不是本末倒置。在建立人力资源共享服务中心时，更要厘清人力资源共享服务中心与人力资源专家中心、人力资源业务伙伴以及传统业务部门如何进行互动与交织，以及需要确保企业组织和人才也具备一定的成熟度。

最后，一些企业在进行人力资源管理转型过程中，忽略了变革管理，其实这一管理过程极其关键，如果忽略了变革管理对组织进行人员疏导，与团队人员缺乏沟通与达成共识，这都会对人力资源管理转型产生影响。

说起人力资源共享服务中心建设的衡量标准，羿平谈起了2016年曾服务的一个企业项目，“这个项目分两期实施，项目启动前，和致众成利用自身独立开发的人力资源运营扫描器，帮助企业进行了人力资源部门职能与体系的全方位运营扫描诊断。当时结果显示，业务部门对于人力资源部门的期待非常高，也希望人力资源部门能够有更高的价值交付。”

在和致众成的帮助下，企业的人力资源共享服务中心筹备与建设的速度非常快，形成从无到有，人有我优的实施效果。人力资源共享服务中心服务内容覆盖了包括招聘支持、入离职、合同管理、证明开具、证件办理、数据管理、BI报表、薪酬福利、绩效管理、客户服务中心提供实时咨询服务，在运营半年后，员工对于人力资源共享服务中心服务的满意度非常高。

羿平女士说到：“衡量人力资源共享服务中心的理想化标准之一是共享服务中心可以迅速、高标准的满足员工的需求，员工可以将人力资源共享服务中心看成是身边不可缺少的空气、水、无线网络，一旦缺少这项服务，会让员工觉得很难接受。”

被时代大潮裹挟还是引领潮流？

随着人工智能技术的快速发展，人力资源服务模式会向“自助服务”及“远程集中服务”转型，机器人已经在冲击人力资源共享服务中心。人力资源服务模式正在向“自助服务”及“远程集中服务”转型。在羿平女士看来，随着企业信息化建设进程的加速，这些智能手段都会帮助人力资源共享服务中心以更低的成本，更高的效率来交付优质人力资源共享服务，也越来也能够凸显人力资源共享服务中心的价值和意义。因此不论是人力资源从业者还是人力资源服务机构都要积极拥抱这一趋势。

对于人力资源管理者而言，当人力资源服务共享服务中心越来越智能，它们可以获取更多的信息和数据来制定决策，这些数据不仅包括基础信息，而是包括个人激励偏好，个人专长，行为的特点，价值观和偏好等，再结合人的分析、判断、感知，可以帮助人力资源管理者在人才晋升、人才激励等方面做出更好的决策，帮助业务部门更快、更高效地解决人才问题。

随着人工智能应用话题的不断升温，其在人力资本管理行业中，也多有涉及。羿平女士认为人力资源管理者也将面临绝佳的发展契机，人力资源部门必须要积极拥抱人工智能在其行业中的逐步应用。

羿平女士明确表示，有了人工智能以及自动化系统，企业的人力和物力的成本将迅速下降，一些基础的人力资源管理者或将失业，这也会逼迫人力资源管理者提升自身技能。仅仅掌握人力资源管理专业知识已经远远不够，甚至狭隘了，还需要掌握人文、心理学、以及对于业务形成独特的理解与洞察，这将成为个人的新竞争力，并无法轻易地被机器取代。

“从长远方面来说，在中国人口老龄化的背景下，人工智能的快速发展可以取代一些简单、重复性高的工作，也可以解决劳动人口不足的现实问题，同时，这也会推动中国劳动力结构的转变和升级，劳动者将会不断提升自身价值，如果不想被时代大潮裹挟而去，就需要未雨绸缪，转变观念，提升技能”羿平女士最后补充说到。

对于人力资源服务机构而言，在人工智能大潮下，也会面临人才供应和能力提升等一系列问题，也需要认识到传统的方法已经行不通，而更多依靠人工智能技术、自动化系统等工具手段，才能走得更好。

转型时代，人力资源管理部门的未来

2014年，当代管理咨询大师拉姆·查兰曾提出“炸掉你的人力资源部”的观点，拉姆·查兰认为大部分首席人力资源官无法将人力资源管理工作与业务需求结合起来，因此，人力资源部门应该被一分为二；同时应配备更多具有业务经验的人力资源管理者。

拉姆查兰为何语出如此？人力资源管理部门究竟是否要存在？羿平女士对此也有独特的见解：“就如之前所说，一方面，外部第三方机构可以取代企业人力资源管理基础服务，另一方面，由于人力资源专家中心和人力资源业务伙伴与业务部门非常贴合，且可以融入到业务部门中去，成为业务的一部分，或者业务部门的负责人或许可以扮演人力资源业务伙伴的部分角色。在我看来，当外部环境快速变化，组织也处于不断变化之中，对于人力资源管理职能的需求将会越来越高，并不是人力资源管理职能或角色将不复存在，而是企业人力资源部门这一组织的物理形式将不复存在。”

过去十年，人力资源管理者积累了丰富的专业知识和经验，未来十年，人力资源管理者的立足点和价值都发生了重要变化。羿平对于人力资源管理者的转型提出了四点中肯的建议。

首先，人力资源管理者越来越要贴近业务，更要把掌握的人力资源管理专业知识、工具、方法论运用于企业实践；其次，对于业务更要有洞察力，通过数字要懂得业务的发展状况，提供业务解决方案。最后，未来人力资源管理者需要赋能员工，关注人才能力的开发，让人才发挥价值，并让一支多元化的员工队伍贡献更多价值。

其次，对于传统人力资源管理者来讲，组织及从业者都将面临一场自我演进，用凤凰涅槃形容不足为过。首先需要深度审视自身现状，特别是自身对人力资源部门贡献的价值和企业期待的价值存在的差距。在此基础上，以问题解决为导向，开启人力资源管理转型之旅，且这场转型需要进行周密的规划，持续地进行，而不是简单的浅尝辄止。

再次，根据企业的具体情况，因地制宜，设计针对性的转型方案，例如，当一家企业的业务非常复杂时，推进转型过程，可以先选取新业务，新区域进行人力资源管理转型，扎实走好每一步。

最后，在进行人力资源管理转型时，需要进行谨慎的通盘考虑，大象转身，并非易事，对于人力资源部门来说，在提供高质量的人力资源服务之上才能谈及人力资源管理的变革转型，同时需要考虑人力资源团队的特点，变革的挑战往往在于人力资源管理队伍，人力资源管理团队负责人需要重新组建人力资源人才队伍，让全体成员能够认识到变革的重要性，将变革真正落地。